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前车之鉴令人扼腕，也足以说明组织架构的调整，绝非易事，调整得好，如获新生，调整不好，则会伤筋动骨、元气大伤甚至死路一条。面对这一难题，国内互联网科技巨头们也基于各自的发展轨迹给出了不尽相同的复杂回应。
近好多朋友都跟我说，现在互联网企业里的技术研发全都是白菜价，做市场的、做营销的、做运营的都比做技术的要好得多，感觉国内很多都看不起搞技术的，事实上是怎么样的呢？首先，国内很多都是有高水平的技术专家的，并不是所有IT技术后都转去做了技术管理，具体要看项目。就拿我自己来说，我刚毕业进的家企业就扔了一个技术项目给我，要从无到有使用td-scdma芯片，协议非常复杂，学了好几个月都没什么眉头。后来，为了搭建项目架构，特意招了几个博士进来，平时不写代码，平时会给部门做架构培训，主要任务是解决项目的难点。后来又要做路由器交换机项目，又是没有专家，也请不起博士了，只能从部门内部，好在项目都不算大，技术也就那几个点，基本上一个月就能掌握技术架构，后来慢慢接触更多的技术架构项目，后才成了“IT技术专家”。
南昌莫非传媒价格公道资源更多南昌莫非传媒(2024已更新)(今日/热评)， 走到这一步，京东的“强大的IT部美梦”其实已开始动摇，随后便开启了一系列组织架构大调整，那一时期，张晨等工程派者相继离职，而科学家们全部划入京东科技，主做对外赋能，与京东的原有业务离得越来越远。
华为是砍掉IT部的一派，但比之更为激进。2010年，在吃了多年IT与业务的协同之苦后，华为开始采用项目型组织，让业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。 但项目组的临时性导致无法把做项目得来的经验沉淀成的能力。
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