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独立存在的IT部，似乎正在从大消失。近期，一篇《是时候砍掉IT部了》的文章被《华尔街日报》刊载，给这一趋势添了一把火，随即引发了业内热议。该文由MIT斯隆管理学院首席研究科学家Joe Peppard 撰写，核心思想是：现有内设置“独立IT部门”的组织模式，阻碍了业务的创新、敏捷、以客户为中心和数字化转型。一些先进已经将集中式的IT部解散，选择把IT人员分散建在业务上。
南昌莫非传媒每个方案都是精品，精选对比(2024更新中)(今日/点赞)， 独立存在的IT部，似乎正在从大消失。近期，一篇《是时候砍掉IT部了》的文章被《华尔街日报》刊载，给这一趋势添了一把火，随即引发了业内热议。该文由MIT斯隆管理学院首席研究科学家Joe Peppard 撰写，核心思想是：现有内设置“独立IT部门”的组织模式，阻碍了业务的创新、敏捷、以客户为中心和数字化转型。一些先进已经将集中式的IT部解散，选择把IT人员分散建在业务上。事实上，这样的观点并非次出现，类似的实践也早已有之。当前大部分科技，早期都按照职能来划分部门，这其中IT部作为重要的组成分支，自然和产品部、人事部同属于的独立一级部门，其CTO或CIO直接向CEO汇报。但随着业务线和产品线的增多，一个独立的IT部往往无法及时灵活地服务所有产品线，因此不少也经历了“去IT部”的组织变革：肢解掉该部门，把工程师们发配到各个业务线上。只不过有的成功，有的因此殒命。针对IT部的去留，以及IT与业务之间的组织关系，一直以来充满争议。
是，由于技术人员长期脱离具体业务场景，缺乏足够的行业know-how，在实现需求时，往往要先花大量时间去了解业务逻辑，导致交付周期的延长。鉴于以上痛点，一些干脆把原有的IT部解散，将人员全部下放到各个业务部门，让各业务部拥有自己的IT团队，随时解决各种问题。砍掉IT部，把IT建在业务上，直接打破了部门墙，提升了效率，但也埋下了两颗“定时”：
也正因如此，企业们才不得不在收权和放权、裁撤与新建、短期效果与新问题之间一次次地反复折腾，而难以给出一个一概而论的确定性。
虽然有可能你是一名在技术上很有积累的程序员，奈何你所在的部门不盈利，甚至是亏损，那么在技术评审的时候，你就很难走打动技术委员评委的东西拿出来。显然，技术是否良好取决于要验证的产品，而产品取决于要验证的市场。因此，被提升为“技术专家”的机会非常重要。有时，它甚至比技术本身更为关键。以我的观察，大概只有10%不到的程序员能晋升为技术专家。
但搭建全新的技术体系也好，新的中台也罢，这一过程中，只有CTO领衔的独立IT部，才有可能将之有效地落实到位。而让分布在各个业务线的技术团队，带着各自利益立场，临时组合起来去执行，显然不现实。
微软（Microsoft）这个名字就是为了纪念他的创始人比尔·盖茨（Bill Gates）而命名的。摩托罗拉，即我们现在所说的摩托罗拉。这个是由创始人亨利·马丁·奥希曼（Henry Mazur Ohlmann）和马文·雅各布森（Maven Jacobson）在1969年创立的。
